En partant de ce constat, Robert Kaplan et David Norton ont conçu le désormais fameux Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré) pour faciliter la conception d'une stratégie concrète et en assurer le déploiement au niveau opérationnel. Durant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la performance en suivant les résultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie aujourd'hui de partielle, était pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d'évolution relativement lente.

Dans un contexte aux changements rapides et à la concurrence exacerbée, il est hautement recommandé de décliner la performance sous toutes ses formes afin de prendre les meilleures décisions et ne plus se limiter à ne mesurer que la performance financière. Celle-ci est en effet une boucle à long terme qui ne permet pas d'agir en temps et en heure.

Pour Robert Kaplan et David Norton, la réussite de la mise en oeuvre de la stratégie, c'est-à-dire lorsque la création de valeurs est au rendez-vous, dépend de la qualité du management de perspectives bien définies.

"La principale difficulté n'est pas de concevoir la stratégie mais bien de la déployer concrètement."

Les 4 perspectives des Balanced scorecard

Avec le balanced scorecard (tableau de bord prospectif), Robert Kaplan et David Norton proposent ainsi de décliner la performance selon 4 perspectives :

Perspective financière : que faut-il apporter aux actionnaires ?
Perspective client : que faut-il apporter aux clients ?
Processus interne : quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ?
Apprentissage organisationnel : comment piloter le changement et l'organisation ?

Dans sa première livraison, le Balanced scorecard proposait une approche fondée sur 4 points d'appui essentiels :

Transformer la vision stratégique en objectifs opérationnels
Communiquer la vision stratégique et les objectifs, les relier à la performance individuelle
Planifier sur le terrain, décliner les objectifs et fixer les enjeux quantitatifs
La boucle, le feed back ou retour d'expérience, l'apprentissage et l'ajustement stratégique

Par la suite, les auteurs ont amélioré la démarche en développant la problématique de la causalité :
(voir la page des Strategy Maps et le livre Strategy Maps
et la dimension "Corporate" :
(voir le livre "Alignement stratégique"Créer des synergies par le tableau de bord prospectif).

Mise en garde

Cette méthode est bien plus délicate à mettre en oeuvre qu'il n'y paraît.
Rappelons que selon les auteurs, 60% des organisations ne créent aucun lien entre le budget et la stratégie. De toute façon, 85% des dirigeants passent moins d'une heure par mois à parler stratégie.

Voilà de quoi commencer à envisager l'ampleur de la réforme des mentalités et des difficultés à surmonter pour la conduire à son terme. Il sera aussi prudent de se méfier des approches librement inspirées du Balanced Scorecard proposées autant en Europe qu'aux Etats-Unis par les cabinets de consultants spécialistes en simplification de problèmes.

Mais comme pour tout projet d'envergure, le passeur d'ordre ne perdra pas son temps à approfondir la question en se plongeant au coeur des textes et des livres ici sélectionnés. Bien connaître son sujet, aussi bien en terme de besoins que de solutions possibles, est encore le meilleur moyen pour juger de la "capabilité" d'un prestataire.

importance du tableuax de bord prospectif a la PME CAMEROUNAISE